Tanker om ledelse
Med udgangspunkt i mine erfaringer som selvstændig headhunter, tidligere selvstændig med virksomhed i energibranchen og som tidligere ansat leder i forskellige brancher, har jeg gjort mig nogle tanker om ledelse. Det har givet sig udslag i nogle konkrete overvejelser, som du kan læse herunder.
Der er yderligere inspiration at hente i de øvrige blogindlæg, som du finder på linket her, og har du lyst til at gense en række webinarer, jeg har afholdt, er det på linket her,
Endvidere er der inspiration at hente ved at følge min YouTube kanal.
Du er også velkommen til at sende mig en LinkedIn invitation eller følge Lund HR på LinkedIn.
#1: Har du holdet, der kan få virksomheden godt ind i fremtiden?
I 2020, da vi havde mærket de først konsekvenser af coronakrisen, var mange virksomheder nødt til at skære i medarbejderstaben.
Der blev tænkt over:
- Hvem kan vi undvære?
- Er der nogen vi kan omplacere?
- Hvem kan bedst hjælpe os med at håndtere en krisesituation?
Nu kan vi se et lys for enden af tunnelen og der er kommet gang i den i mange brancher. Kan din nuværende organisation køre i medvind eller skal du justere på holdet?
Har du kigget på organisationen og tænkt over:
- Har vi nu de rigtige mennesker i organisationen til at sætte gang i forretningen?
- Hvem kan hjælpe os med at vækste?
- Har vi brug for at hyre eller omplacere?
Alt efter om den står på kriseledelse eller vækstledelse for din virksomhed, så er der stor forskel på, hvem du skal have med på holdet. Kriseledelse kræver andre kompetencer end vækstledelse.
Kompetenceafdækning og kompetenceafklaring såvel personligt som fagligt får afgørende betydning for succes.
Ved du nok om dine nuværende medarbejdere til at vurdere, om de kan håndtere de omvæltninger der kommer til at ske i fremtiden?
#2: “Hire for Attitude, Train for Skill”.
Teamet betyder mere end nogensinde. For at være mere specifik, så er det personlighederne i teamet, der er vigtige.
Så hvis du skal ansætte, skal det baseres på andet end faglige kompetencer. Det rigtige mindset hos ansøgerne skal være der, og der skal være en vilje til at lære. Vilje og personlighed slår ofte faglighed.
Som en af mine kunder siger: “Jeg skal se, at der er ild i øjnene på vedkommende - at personen brænder for det”, og han fortsætter “Vi kan lære folk den resterende faglighed de mangler”.
I Løvens Hule investerer de i mennesker mere end produkter. Det bør vi alle gøre. Det er mennesker og samspillet mellem vores ansatte, der kan løfte virksomheden. Forskellighed gør stærk.
Her kan en dygtig HR funktion være nøglen til, at dit team har de rigtige personer. Hvis ikke HR funktionen er en integreret del af din ledelse, eller du måske slet ikke har en HR funktion, så kan det måske være en ide at søge sparring udefra.
Hvornår har du sidst stillet dig spørgsmålet "Har jeg de rigtige personer i mit team"?
#3: Er HR kommet på agendaen i din bestyrelse eller advisory board?
Mange bestyrelser er sammensat af kompetente personer med baggrund i økonomi, salg og strategi.
Det er desværre min oplevelse, at HR ofte mangler at få sin egen plads!
Derfor er min opfordring, at du prioriterer, at have HR-kompetencer i din bestyrelse eller advisory board, og på den måde gør HR mere forretningsorienteret.
Det kan hjælpe dig til, at I har de rigtige medarbejdere til at understøtte virksomheden i fremtiden, til at udvikle nuværende medarbejdere og til at finde nye medarbejdere med andre kvalifikationer, end dem I har i dag.
Det er vigtigt for jeres succes, at I ansætter de rette personer og derefter udvikler og fastholder dem.
Så når din bestyrelse eller dit advisory board lægger planer for fremtidens produkter, teknologi, transformation, digitalisering etc, er det afgørende at inddrage medarbejdere og deres kvalifikationer i snakken. Dygtige og ambitiøse medarbejdere vil inddrages og lyttes til. Uden stort fokus på personerne i organisationen, falder mange planer til jorden.
#4: Bruger du din tid der, hvor du skaber størst værdi?
For 15 år siden ville du have kendt mig som salgschef i en stor leverandør til byggebranchen. Mine dage var fyldt op med salgsarbejde, ledelse, udarbejdelse og opfølgning af strategi- og handlingsplaner samt salgs- og indtjeningsbudgetter, og ikke mindst et hav af interne møder på tværs af landegrænserne i koncernen.
Min værdi kom fra, at mit team arbejdede godt sammen, at jeg brugte tid på at udvikle dem, så de kunne sælge mere, og at jeg hele tiden havde fokus på at optimere vores processer.
Allerede fra starten af min ansættelse vidste jeg, at vi skulle ansætte ca. 10 nye medarbejdere i løbet af det første år. Vi skulle bruge et godt mix af folk til teknisk afdeling, kundeservice, projektkonsulenter og salgskonsulenter.
Nogle ledere ville måske kaste sig over at påtage sig opgaven at ansætte de 10, men det havde jeg hverken tid eller kompetencer til - på det tidspunkt 😊
Jeg lavede derfor tidligt i ansættelsen et samarbejde med et rekrutteringsfirma, som stod for alt det med ansættelsesproces, screening, interview, test og opfølgning etc.
De kunne så tage sig af at finde nogle skarpe kandidater, mens jeg kunne holde fokus på det, jeg var god til, og var ansat til, nemlig udvikling af organisationen og vækst i salget.
Hvis vi gør det vi er bedst til og lader andre om at gøre dét, de er bedst til, ja så skaber vi alle mest værdi for vores virksomhed 📈
Hvor skaber du som leder størst værdi for din virksomhed?
#5: Arbejder du og dine medarbejdere af lyst eller pligt?
I mit arbejde som Headhunter møder jeg mange forskellige mennesker og hører om deres ansvar og opgaver i en organisation.
Ofte må jeg spørge dem, om det er af lyst, pligt eller nødvendighed, at de beskæftiger sig med nogle specifikke opgaver. Det viser sig ofte, at svaret er, at der ikke er andre, der har tid eller kompetencer, hvorfor opgaven så lander hos en person, der ikke er motiveret og måske heller ikke har kompetencerne.
Når der pålægges for mange af disse opgaver hos en person, sker der jævnligt det, at personen i det stille begynder at kigge sig om efter noget andet, og på et tidspunkt præsenterer en opsigelse. Det mærker jeg, når jeg kontakter potentielle kandidater til stillinger hos mine kunder. ”Du kontakter mig på det rigtige tidspunkt, da mine arbejdsopgaver har ændret sig meget i den senere tid” er en kommentar, jeg jævnligt hører.
Alle kan sjældent lave 100% det, de brænder mest for og er bedst til, men hvis du som leder ikke er opmærksom på, i hvilken form dine medarbejdere påtager sig de opgaver, du pålægger dem, risikerer du at stå med utilfredse, demotiverede medarbejdere og i sidste ende medarbejdere, der siger op.
Har du lavet øvelsen med at gennemgå dine egne og dine medarbejderes opgaver og se, hvilke, der med fordel kunne placeres andre steder eller evt. outsources?
#6: Spotter du de nye forretningsmuligheder før dine konkurrenter?
Tiden med coronavirus har tydelig vist, at nogle virksomheder bare er bedre til at gribe nye muligheder end andre.
Måske var din virksomhed blandt dem, der fik digitaliseret jeres services og produkter, længe før jeres konkurrenter så den mulighed.
Måske var I hurtige til at omstille jeres leveringsmodel, og skrue op i forhold til markedsføringen af jeres online service og webshop.
Det kan også være andre megatrends, som I har fokus på: bæredygtighed, sundhed, deleøkonomi, oplevelser, velvære, automatisering etc.
For at vi kan kapitalisere på det, er det en forudsætning, at vores virksomhed er omstillingsparat, og at vores processer er gearet til at kunne blive skaleret.
Idéer opstår jo ikke af ingenting.
Derfor er det smart at omgive sig med personer, der har flair for at gribe muligheden, når den opstår. Faktisk vil det jo være endnu bedre, hvis de kunne se den FØR andre.
Hvem er det i din virksomhed, der spotter de nye muligheder?
Er det noget, I gør i fællesskab i ledelsesgruppen og hvordan?
Eller er det en person, som I aktivt kigger efter? 👀- én der kan drive Forretningsudvikling - Business Development?
Uanset om det er det ene eller andet andet, gælder det om at spotte nye forretningsmuligheder - også selv om der er nok at lave med den nuværende forretningsmodel.
#7: Skærer du ned eller opruster du på salgsstyrken i krisetider?
I nogle brancher vil der formentligt komme afskedigelser i den kommende tid, og i forbindelse med budgetlægningen for 2023 er der sikkert en del overvejelser om bemandingen. Jeg har haft +25 år i salgsverdenen, og dermed gennemlevet flere kriser og højkonjunkturer. Min erfaring siger mig, at de virksomheder, der ”i medgang og modgang” fastholder et højt kontakttryk overfor deres kunder og markedet, også er dem, der kommer ud med de gode resultater.
Uanset hvilken branche vi er i, er der en kunde i den anden ende, der skal betjenes, og som i sidste ende betaler vores løn.
Meget salg er langsigtet og al historik viser, at der efter en krise kommer en højkonjunktur, der oftest mere end rigeligt opvejer krisen. Min opfordring er derfor at have ”det lange lys på”, og sikre, at der er en solid betjening af alle potentielle kunder – også selvom det måske ikke kan aflæses i ordrebøgerne her og nu.
Jeg har indenfor den seneste måned fået rekrutteringsopgaver ind fra 2 kunder i byggebranchen, der opruster med flere ressourcer i salgsafdelingen, selvom byggebranchen måske er et sted krisen vil mærkes. De ruster sig således til fremtiden og vælger at investere.
Investeringer i maskiner, automatisering, digitalisering etc giver jo kun effekt, hvis virksomhedens produkter også sælges.
Det er jo blot at stille sig selv spørgsmålet: Hvem handler du med – virksomheden der er synlig i markedet og har opmærksomhed på dig, eller virksomheden der blot tager telefonen, når du selv ringer?
#8: Plejer du dit netværk - også når du ikke selv skal bruge hjælp?
I dag har jeg dækket op til netværksmøde med min studiegruppe, som vi etablerede i 2008 i forbindelse med en CBA uddannelse. Vi mødes fortsat 3-4 gange om året og vender ledelsesmæssige udfordringer og bruger hinandens erfaringer.
Vi har alle fart på i hverdagen, men har også valgt at prioritere denne gruppe, hvor vi har opbygget en fortrolighed og en forståelse for hinandens forretninger.
Vi har ofte vendt større strategiske udfordringer i en af virksomhederne og giver løbende hinanden sparring på ledelsesmæssige udfordringer.
På den måde har vi en uformel bestyrelse / advisoryboard at spille bold op ad.
Netværk skal plejes og vedligeholdes løbende, så husk at række ud og tilbyd din hjælp og vær en aktiv deltager. Du ved aldrig, hvornår du selv har brug for hjælp.
Mon ikke de fleste af os har oplevet ”radiotavshed” fra personer i lang tid, for så pludselig at opleve stor aktivitet, når behovet for hjælp opstår - f.eks. i forbindelse med en opsigelse eller en konflikt på arbejdspladsen.
Er du ikke allerede med i et netværk, kan jeg kun anbefale dig at bruge lidt energi på at melde dig ind i et netværk, eller stifte et sammen med f.eks tidligere studiekammerater.
Et netværk behøver bestemt ikke være 10 fagspecialister indenfor dit område. Tænk i at finde en blandet kreds af personer, der dækker bredt funktionsmæssigt og tænk også i forskellighed på den personlige front. Forskellighed gør stærk, som vi kender det fra en organisation i virksomhederne.
#9: Ser og bruger du potentialet i dine medarbejdere
I en tid med mangel på arbejdskraft rigtigt mange steder er behovet for at rekruttere internt fra vigtigere end nogensinde.
Teoretisk set lever min branche af rotation i jobmarkedet, men der er vist ingen tvivl om, at de virksomheder, der forstår at fastholde og udvikle deres medarbejdere, har en konkurrencefordel fremfor de virksomheder, der konstant skal oplære nye kollegaer.
Konkurrencefordel leder ofte til vækst og dermed behov for endnu flere hænder.
Så en klar opfordring herfra til at være opmærksom på, om dine medarbejderes potentiale udnyttes godt nok.
Er de tilfredse eller giver de udtryk for, at de ønsker nye / andre opgaver og udfordringer?
Rummer de mere end de giver udtryk for, eller føler de sig overset i travlheden?
Som travl leder er der en risiko for, at signalerne overhøres eller du måske ”bare” udskyder det til senere. Her er en dygtig HR funktion vigtig som sparringspartner. Har du ikke en HR funktion kan du overveje at få en HR kyndig person i din bestyrelse eller advisoryboard.
#10: “Hvordan kan vi udvikle os sammen?” Husker du og dine sælgere at spørge jeres kunder om det?
Det er ofte nemmere at fastholde og sælge mere til dine eksisterende kunder end at jagte nye kunder. Der kan altså være god logik i at være dygtige til at inddrage de kunder I har, når der skal laves planer for salget fremover.
Det kan du gøre på en intelligent måde, HVIS dine sælgere og salgschefer er dygtig til at inddrage kunderne.
Det er desværre ikke en disciplin vi mennesker er født med. Det handler derfor om, at du som leder har fokus på og vurderer om dine nuværende, og kommende, sælgere og salgschefer behersker den disciplin.
Det er en af de ting, jeg har fået med i rygsækken fra de efterhånden mange år 😉 jeg har arbejdet med salg.
Det at inddrage kunderne er ofte noget vi glemmer, når det går godt, men som vi ved, så kan det hurtigt ændre sig. Derfor vil jeg anbefale alle salgsledere at have det med på tjeklisten, når der skal ansættes personer i en salgsrolle.
Er I dygtige til den disciplin i din virksomhed?
#11: Hvem sparrer du med omkring strategien?
I min optik giver det god mening at sparre med både interne kolleger og eksterne personer eller ligefrem tænke i et advisory board eller en bestyrelse, når det handler om fremtiden for din virksomhed.
SPARRING MED INTERNE
Det er nemt “bare” at sparre med nogle af de kolleger, der er i virksomheden.
De kender virksomheden godt og ved “hvad vi plejer” at gøre. De kender til de ansattes kompetencer, svagheder og styrker.
Der kan dog være en risiko for, at de har sværere ved at se ud over virksomhedens grænser, og se tingene i et andet perspektiv - specielt i forhold til egne roller og interesser.
SPARRING MED EKSTERNE
Sparringspartneren, der kommer udefra, ser din virksomhed med andre øjne, end du gør.
De kan komme med nye perspektiver og forslag. De arbejder med andre områder end I gør og kan se vækstpotentiale eller nye muligheder, som din virksomhed kan udnytte.
Samtidigt har den eksterne sparringspartner ikke noget i klemme, og skal ikke “please” en bestemt part.
Får du råd fra folk, der ikke får vederlag for det, er det omkostningsfrit for dem at give dig et råd, og du kan ikke rigtig holde dem op på det.
Her kan du i stedet for overveje at bruge et advisory board eller en professionel bestyrelse.
De kan bidrage med strategisk og forretningsorienteret sparring på højt niveau, eksempelvis indenfor forretningsudvikling, digitalisering og fastholdelse af medarbejdere.
Bestyrelser har også rent lovgivningsmæssigt en juridisk ansvar, og på den måde har de hånden på kogepladen på en helt anden måde end andre nævnte sparringspartnere.
Får du den nødvendige sparring i din virksomhed?