I 2020, da vi havde mærket de først konsekvenser af coronakrisen, var mange virksomheder nødt til at skære i medarbejderstaben.

Der blev tænkt over:

• Hvem kan vi undvære?
• Er der nogen vi kan omplacere?
• Hvem kan bedst hjælpe os med at håndtere en krisesituation?

Nu kan vi se et lys for enden af tunnelen og der er kommet gang i den i mange brancher. Kan din nuværende organisation køre i medvind eller skal du justere på holdet?

Har du kigget på organisationen og tænkt over:

• Har vi nu de rigtige mennesker i organisationen til at sætte gang i forretningen?
• Hvem kan hjælpe os med at vækste?
• Har vi brug for at hyre eller omplacere?

Alt efter om den står på kriseledelse eller vækstledelse for din virksomhed, så er der stor forskel på, hvem du skal have med på holdet. Kriseledelse kræver andre kompetencer end vækstledelse.

Kompetenceafdækning og kompetenceafklaring såvel personligt som fagligt får afgørende betydning for succes.

Ved du nok om dine nuværende medarbejdere til at vurdere, om de kan håndtere de omvæltninger der kommer til at ske i fremtiden?
 

Mange bestyrelser er sammensat af kompetente personer med baggrund i økonomi, salg og strategi. 

Det er desværre min oplevelse, at HR ofte mangler at få sin egen plads!

Derfor er min opfordring, at du prioriterer, at have HR-kompetencer i din bestyrelse eller advisory board, og på den måde gør HR mere forretningsorienteret.

Det kan hjælpe dig til, at I har de rigtige medarbejdere til at understøtte virksomheden i fremtiden, til at udvikle nuværende medarbejdere og til at finde nye medarbejdere med andre kvalifikationer, end dem I har i dag.

Det er vigtigt for jeres succes, at I ansætter de rette personer og derefter udvikler og fastholder dem.

Så når din bestyrelse eller dit advisory board lægger planer for fremtidens produkter, teknologi, transformation, digitalisering etc, er det afgørende at inddrage medarbejdere og deres kvalifikationer i snakken. Dygtige og ambitiøse medarbejdere vil inddrages og lyttes til. Uden stort fokus på personerne i organisationen, falder mange planer til jorden.

I mit arbejde som Headhunter møder jeg mange forskellige mennesker og hører om deres ansvar og opgaver i en organisation.

Ofte må jeg spørge dem, om det er af lyst, pligt eller nødvendighed, at de beskæftiger sig med nogle specifikke opgaver. Det viser sig ofte, at svaret er, at der ikke er andre, der har tid eller kompetencer, hvorfor opgaven så lander hos en person, der ikke er motiveret og måske heller ikke har kompetencerne.
 
Når der pålægges for mange af disse opgaver hos en person, sker der jævnligt det, at personen i det stille begynder at kigge sig om efter noget andet, og på et tidspunkt præsenterer en opsigelse. Det mærker jeg, når jeg kontakter potentielle kandidater til stillinger hos mine kunder. ”Du kontakter mig på det rigtige tidspunkt, da mine arbejdsopgaver har ændret sig meget i den senere tid” er en kommentar, jeg jævnligt hører.
 
Alle kan sjældent lave 100% det, de brænder mest for og er bedst til, men hvis du som leder ikke er opmærksom på, i hvilken form dine medarbejdere påtager sig de opgaver, du pålægger dem, risikerer du at stå med utilfredse, demotiverede medarbejdere og i sidste ende medarbejdere, der siger op.  
 
Har du lavet øvelsen med at gennemgå dine egne og dine medarbejderes opgaver og se, hvilke, der med fordel kunne placeres andre steder eller evt. outsources?

Tiden med coronavirus har tydelig vist, at nogle virksomheder bare er bedre til at gribe nye muligheder end andre.

Måske var din virksomhed blandt dem, der fik digitaliseret jeres services og produkter, længe før jeres konkurrenter så den mulighed.

Måske var I hurtige til at omstille jeres leveringsmodel, og skrue op i forhold til markedsføringen af jeres online service og webshop.

Det kan også være andre megatrends, som I har fokus på: bæredygtighed, sundhed, deleøkonomi, oplevelser, velvære, automatisering etc. 

For at vi kan kapitalisere på det, er det en forudsætning, at vores virksomhed er omstillingsparat, og at vores processer er gearet til at kunne blive skaleret.

Idéer opstår jo ikke af ingenting. 

Derfor er det smart at omgive sig med personer, der har flair for at gribe muligheden, når den opstår. Faktisk vil det jo være endnu bedre, hvis de kunne se den FØR andre.

Hvem er det i din virksomhed, der spotter de nye muligheder?

Er det noget, I gør i fællesskab i ledelsesgruppen og hvordan?

Eller er det en person, som I aktivt kigger efter? 👀- én der kan drive Forretningsudvikling - Business Development?

Uanset om det er det ene eller andet andet, gælder det om at spotte nye forretningsmuligheder - også selv om der er nok at lave med den nuværende forretningsmodel.

I dag har jeg dækket op til netværksmøde med min studiegruppe, som vi etablerede i 2008 i forbindelse med en CBA uddannelse. Vi mødes fortsat 3-4 gange om året og vender ledelsesmæssige udfordringer og bruger hinandens erfaringer.

Vi har alle fart på i hverdagen, men har også valgt at prioritere denne gruppe, hvor vi har opbygget en fortrolighed og en forståelse for hinandens forretninger.

Vi har ofte vendt større strategiske udfordringer i en af virksomhederne og giver løbende hinanden sparring på ledelsesmæssige udfordringer.

På den måde har vi en uformel bestyrelse / advisoryboard at spille bold op ad.

Netværk skal plejes og vedligeholdes løbende, så husk at række ud og tilbyd din hjælp og vær en aktiv deltager. Du ved aldrig, hvornår du selv har brug for hjælp.

Mon ikke de fleste af os har oplevet ”radiotavshed” fra personer i lang tid, for så pludselig at opleve stor aktivitet, når behovet for hjælp opstår - f.eks. i forbindelse med en opsigelse eller en konflikt på arbejdspladsen.

Er du ikke allerede med i et netværk, kan jeg kun anbefale dig at bruge lidt energi på at melde dig ind i et netværk, eller stifte et sammen med f.eks tidligere studiekammerater.

Et netværk behøver bestemt ikke være 10 fagspecialister indenfor dit område. Tænk i at finde en blandet kreds af personer, der dækker bredt funktionsmæssigt og tænk også i forskellighed på den personlige front. Forskellighed gør stærk, som vi kender det fra en organisation i virksomhederne.
 

Det er ofte nemmere at fastholde og sælge mere til dine eksisterende kunder end at jagte nye kunder. Der kan altså være god logik i at være dygtige til at inddrage de kunder I har, når der skal laves planer for salget fremover.

Det kan du gøre på en intelligent måde, HVIS dine sælgere og salgschefer er dygtig til at inddrage kunderne.

Det er desværre ikke en disciplin vi mennesker er født med. Det handler derfor om, at du som leder har fokus på og vurderer om dine nuværende, og kommende, sælgere og salgschefer behersker den disciplin.

Det er en af de ting, jeg har fået med i rygsækken fra de efterhånden mange år 😉 jeg har arbejdet med salg.

Det at inddrage kunderne er ofte noget vi glemmer, når det går godt, men som vi ved, så kan det hurtigt ændre sig. Derfor vil jeg anbefale alle salgsledere at have det med på tjeklisten, når der skal ansættes personer i en salgsrolle.

Er I dygtige til den disciplin i din virksomhed?